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台州市金钥匙企业管理咨询有限公司

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何宝,,台州市金钥匙企业管理咨询有限公司项目总监 ,浙江省2010年、2011年度优秀管理咨询师,高级培训师,“大/中/小企业绩效持续提升”工程创始人,手机,18858624226,电话/传真:0576-88835453,EMAI:heyubao111@163.com,QQ:434718672, 从事管理咨询多年,擅长糅合精细化、战略规划、精益生产、信息化等模式的规范化管理和生产改善咨询。 陶永根,,浙江省2010年、2011年度优秀管理咨询师,手机,13306561066,QQ,312623109

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ABC分析法  

2014-05-08 10:33:10|  分类: 精益生产咨询动态 |  标签: |举报 |字号 订阅

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ABC分析法
ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物有关方面的特征,进行分类、排队,分清重点和一般,以有区别地实施管理的一种分析方法。 ABC分析法起源于意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多?巴累托对人口和社会问题的研究。约上个世纪末至本世纪初,巴累托依据一些国家的历史统计资料,对资本主义国家国民收入分配问题进行研究时,发现收入少的占全部人口的大部分,而收入多的却只占一小部分。他将这一关系利用坐标绘制出来,就是著名的巴累托曲线。1951年,管理学家戴克将其应用于库存管理,定名为ABC分析,使巴累托法则从对一些社会现象的反映和描述发展成一种
重要的管理手段。
ABC分析法的基本原理,可概括为"区别主次,分类管理"。它将管理对象分为A、B、C三类,以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。
ABC分析法包括"开展分析"与"实施对策"两个基本程序。
1开展分析
这是"区别主次"的过程。它包括以下步骤:(1)收集数据。即确定构成某一管理问题的因素,收集相应的特征数据。以库存控制涉及的各种物资为例,如拟对库存物品的销售额进行分析,则应收集年销售量、物品单价等数据。(2)计算整理。即对收集的数据进行加工,并按要求进行计算,包括计算特征数值,特征数值占总计特征数值的百分数,累计百分数;因素数目及其占总因素数目的百分数,累计百分数。(3)根据一定分类标准,进行ABC分类,列出ABC分析表。各类因素的划分标准,并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%~80%的若干因素称为A类,累计百分数在10%~20%区间的若干因素称为B类,累计百分
数在10%左右的若干因素称C类。A类因素通常占累计因素数目的5%~15%,为主要因素或重点因素;B类因素占累计因素数目的20%~30%,为次要因素;C类因素占累计因素数目的60%~80%,为最次要因素。ABC分析表有两种形式。
一种是将全部因素逐个列表的大排队式。它适用于因素数目较少的分析项目。另一种是对各种因素进行分层的分析表。它适用于因素数目较多,无法全部排列于表中或没有必要全部排列的情况。列表时要先按主要特征值进行分层,以减少因素栏内的项数,再根据分层结果将A类因素逐一列出,进行个别管理。(4)绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标,累计主要特征值百分数为纵坐标,按ABC分析表所列示的对应关系,在坐标图上取点,并联结各点成曲线,即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外,也可绘制成直方图。

ABC分析法
ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物有关方面的特征,进行分类、排队,分清重点和一般,以有区别地实施管理的一种分析方法。 ABC分析法起源于意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多?巴累托对人口和社会问题的研究。约上个世纪末至本世纪初,巴累托依据一些国家的历史统计资料,对资本主义国家国民收入分配问题进行研究时,发现收入少的占全部人口的大部分,而收入多的却只占一小部分。他将这一关系利用坐标绘制出来,就是著名的巴累托曲线。1951年,管理学家戴克将其应用于库存管理,定名为ABC分析,使巴累托法则从对一些社会现象的反映和描述发展成一种
重要的管理手段。
ABC分析法的基本原理,可概括为"区别主次,分类管理"。它将管理对象分为A、B、C三类,以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。
ABC分析法包括"开展分析"与"实施对策"两个基本程序。
1开展分析
这是"区别主次"的过程。它包括以下步骤:(1)收集数据。即确定构成某一管理问题的因素,收集相应的特征数据。以库存控制涉及的各种物资为例,如拟对库存物品的销售额进行分析,则应收集年销售量、物品单价等数据。(2)计算整理。即对收集的数据进行加工,并按要求进行计算,包括计算特征数值,特征数值占总计特征数值的百分数,累计百分数;因素数目及其占总因素数目的百分数,累计百分数。(3)根据一定分类标准,进行ABC分类,列出ABC分析表。各类因素的划分标准,并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%~80%的若干因素称为A类,累计百分数在10%~20%区间的若干因素称为B类,累计百分
数在10%左右的若干因素称C类。A类因素通常占累计因素数目的5%~15%,为主要因素或重点因素;B类因素占累计因素数目的20%~30%,为次要因素;C类因素占累计因素数目的60%~80%,为最次要因素。ABC分析表有两种形式。
一种是将全部因素逐个列表的大排队式。它适用于因素数目较少的分析项目。另一种是对各种因素进行分层的分析表。它适用于因素数目较多,无法全部排列于表中或没有必要全部排列的情况。列表时要先按主要特征值进行分层,以减少因素栏内的项数,再根据分层结果将A类因素逐一列出,进行个别管理。(4)绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标,累计主要特征值百分数为纵坐标,按ABC分析表所列示的对应关系,在坐标图上取点,并联结各点成曲线,即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外,也可绘制成直方图。

3、职责
1电脑部:负责每月25日打印当月ABC类商品报表,以便各部门能根据当月的ABC商品进行相应的管理。
2采购部:根据ABC类商品报表,加大与A类商品供应商的谈判力度,争取更多的A类商品促销活动,或争取A类商品更好的合作条件。同时对C类商品进行分析和调整,并逐步淘汰连续4周无销售的C类商品。
3营运部:各门店店长根据各门店的ABC类商品报表,调整商品的陈列和库存,确保A类商品都有较好的陈列,加大A类商品的订货量,确保A类商品的库存;同时调整 C类商品的陈列和库存。
4财务部:根据ABC类商品报表,优先对A类商品的供应商结款,并可采取优惠的结算措施。同时慎重考虑对C类商品的供应商进行结付。
5配送中心:根据ABC类商品报表,优先对A类商品收货、配货,同时检查C类商品的库存,并对采购部、财务部提出库存调整意见。
6. 3每月3日前,营运、采购、财务、配送中心进行讨论,提出本月ABC商品执行方案:
6. 3. 1 确定当月A类商品端架、堆头陈列计划。
6. 3. 2 通过A类商品促销计划。
6. 3. 3 通过C类商品调整方案。
6.3.4 上月A类商品业绩检讨及C类商品调整方案总结
6.3.5 上月ABC类商品库存及结算总结及本月ABC类商品库存及结算执行注意事项。
6.4每月3日至8日,各门店店长根据当月ABC类商品调整陈列:
6.4.1确保A类商品陈列在较好的位置并有2—4个的排面。
6.4.2对门店销售前100名商品要陈列在端架上或黄金陈列位置上不少于4个的排面。
6.5每月3日至20日,采购与供应商进行谈判,确定
6. 5. 1 A类商品的促销活动及优惠政策。
6.5.2 C类商品的调整方案,包括退货、换货及降价处理等。
6.6每月3日至次月2日,各门店店长、采购要重视A类商品的订货,确保有不少于3天的存货(生鲜商品除外),销售前100名商品严禁非供应商原因的缺货。
6.7每月3日至次月2日,配送中心按照当月ABC类商品报表,优先对A类商品收货、配货,同时检查C类商品的库存,并对采购部、财务部提出库存调整意见。
6.8每月5日至10日,采购部报上月A类商品优先结付供应商名单及C类商品延迟支付供应商名单。
6.9财务部核对采购部提交的A、C类供应商名单,并根据核准后的供应商分类进行结付。

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