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台州市金钥匙企业管理咨询有限公司

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何宝,,台州市金钥匙企业管理咨询有限公司项目总监 ,浙江省2010年、2011年度优秀管理咨询师,高级培训师,“大/中/小企业绩效持续提升”工程创始人,手机,18858624226,电话/传真:0576-88835453,EMAI:heyubao111@163.com,QQ:434718672, 从事管理咨询多年,擅长糅合精细化、战略规划、精益生产、信息化等模式的规范化管理和生产改善咨询。 陶永根,,浙江省2010年、2011年度优秀管理咨询师,手机,13306561066,QQ,312623109

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班组建设  

2014-05-11 08:14:08|  分类: 精益生产咨询动态 |  标签: |举报 |字号 订阅

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健全班组目标管理体系。为建立“以激励为动力,以竞争促跨越”的班组目标管理机制,加氢车间在公司管理体系的基础上,根据有关规定,制订了89项班组目标管理制度,将车间各班组13个岗位的任职资格、岗位责任和工作标准进行了规范,要求班组职工对照“样板”找差距,对照“标准”寻不足,认真履行岗位职责,规范岗位秩序。同时将班组长培训工作分为安全管理、生产管理、设备管理、综合管理四项内容,每项内容针对职工个人划分为劳动纪律、工作态度、团结协作、技术水平、执行力5个子项进行目标分解考核,突出制度化、数据化管理,从而将目标管理体系与班组员工日常工作有机结合、融为一体。从车间到班组,从班组到员工,达到管理目标量化,岗位考核目标数据化,实现了目标管理层层落实、人人行动、事事有据、项项有人的管理状况。与此同时还将职工个人的责任目标考评结果作为年度优秀员工评选和骨干选用方面的重要基准,使目标管理落到了实处,实现目标管理系统化。

坚持班组目标跟踪,确保班组目标管理实效。为了突出目标体系管理的实效性,加氢车间在班组目标管理中实行了目标跟踪管理措施,建立了“日检查、周通报、月考核”一条龙机制。从全部目标考核项目中提炼出职工日常操作失误率最高的项目,以目标为依据,不断检查对比,分析问题,并根据职工的行为改善和班组整体水平的提高变化,动态跟进、修改、完善并充实新的考核项目,确保目标管理的适应性和有效性。这些考核项目犹如一面镜子,照出了班组员工平时工作中的不足之处,使其能够及时根据考核项目修正自身行为,实现工作计划性、责任落实的约束性,杜绝了班组工作随意性、管理盲目无序性的问题出现,也由此形成了一套车间独有的、实用的、全面的可操作性班组目标过程管理体系。比如,车间以电子巡检代替挂牌巡检后,职工不适应新的巡检模式,常出现漏检、误检等情况。针对此情况,车间制定了巡检情况每日统计、每周通报、每月考核5S管理制度的实施,并安排专人对巡检仪进行跟踪式管理,使漏检、误检情况逐步减少,回升到正检率100%的水平。
  实行班组目标激励,激发班组目标人人实现。考核、评估、验收目标执行情况,是目标管理的关键环节。为了使目标具体量化,便于实现,加氢车间开展了工艺方面平稳率、能耗、成本核算三项竞赛和设备方面“红旗机泵”、“设备维护明星”、TPM“四好”和“现场规格化”4项评比,评选“月度红旗班组”和4个单项月度明星,对车间各项工作进行全方位目标分值量化管理,使目标显性化。同时,要求职工结合车间的总体目标,制订个人目标计划,把个人目标与车间、班组管理目标有机结合起来,将个人每月完成任务情况转换成分值,以激发职工的干劲。车间还将各班组每月指标完成情况绘制成曲线图和柱状图,在班组之间进行横向对比,在全年考核曲线图上进行纵向对比,将竞赛中的“月度明星”名字、照片张贴在车间的显著位置进行宣传,对优秀班组和职工进行精神激励。在年度“评先创优”活动中,将班组、个人的分值量化、汇总排序评比,进行正向激励。通过采用目标激励法、精神激励法和物质激励法,加大考核与兑现力度,建立了目标管理与实施绩效工资的动态分配机制,真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣,充分调动职工的积极性,确保了各班组优质高效地完成全年各项工作任务。

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