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台州市金钥匙企业管理咨询有限公司

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何宝,,台州市金钥匙企业管理咨询有限公司项目总监 ,浙江省2010年、2011年度优秀管理咨询师,高级培训师,“大/中/小企业绩效持续提升”工程创始人,手机,18858624226,电话/传真:0576-88835453,EMAI:heyubao111@163.com,QQ:434718672, 从事管理咨询多年,擅长糅合精细化、战略规划、精益生产、信息化等模式的规范化管理和生产改善咨询。 陶永根,,浙江省2010年、2011年度优秀管理咨询师,手机,13306561066,QQ,312623109

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从海正的“鱼论”谈技术型企业的“发展战略”  

2013-02-19 22:50:51|  分类: 规范化管理咨询动 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“海正药业”( 海正,位于浙江省台州市,员工近4000人,2012年底总资产90多亿,上市公司);是“全息企业管理咨询公司”2000年在浙江所做的“规范化管理”项目(规范化包括战略、部门职能、岗位职责、制度、薪酬、考核、信息化接口等,详见附页),笔者作为“全息”公司的一员,也见证了海正的成长、发展史,其中很多是值得研究的地方,特别是技术型企业有更多借鉴意义。

  海正战略中的发展战略是“鱼论”发展之道,使企业从“站起来”、“富起来”、“大起来”到“强起来”,走出了广阔的新天地。

“花钱买鱼”,让海正“站起来”。早在1986年2月,当时的海门制药厂买断上海医药工业研究院的阿霉素实验室成果,用3年时间成功实现产业化,填补了国内阿霉素生产的空白。为此,原国家医药管理局破例为这家地方小企业在北京召开新闻发布会,宣布我国结束了阿霉素长期依赖进口的历史。这次花钱买“鱼”,使海正迈出了具有历史意义的一步,开始在国内制药行业崭露头角。

“借池养鱼”,让海正“富起来”。所谓“借池养鱼”,即对科研单位中有发展前景的半成熟或初期研究成果给予科研经费支持,借助科研单位雄厚的技术力量进行开发。1992年底,海正发现他们一直在关注的阿佛菌素被上海农药研究所研制出来了,于是“三顾茅庐”请求成果转让。最终,诚恳的态度和拥有的技术实力打动了该所负责人,同意将成果转让给海正。该产品1994年实现产业化,在国际兽药市场的占有率达40%以上,成为公司史上第一只单品种利润超亿元的产品,也正是这阿佛菌素,使得海正药业从此“富起来”。

“放水养鱼”让海正“大起来”。根据市场需求和战略发展需要,海正与科研单位联合,集各家之智,取各家之长,组装技术,快速实现产业化。他汀类药物就是一个很好的例证,它组合了国内多家科研单位各自在菌种选育、发酵、提取等专业领域的优势,同时引进国外先进生产技术,成功开发了避专利工艺,目前生产规模和技术水平居世界第二。近年来,心血管类药物的发展使海正的“蛋糕”迅速“大起来”。目前,在国内,海正通过与浙江大学、中南大学、华东理工大学、东北林业大学、上海医工院、中科院微生物研究所等30多家科研院校紧密合作,实现“产学研”一体化,逐步完善海正的创新体系;在国际上,海正与日本横滨大学、巴西圣保罗大学、日本伊藤生命科学等知名机构以及礼来公司等战略伙伴开展项目合作研发,20多名来自德国、意大利、俄罗斯、芬兰、印度等国的科学家、技术顾问以及国外的外籍华人研究人员,在多个领域为海正提供技术和信息支持。

“筑池养鱼”,使海正形成了自主创新体系,真正“强起来”。海正已建有国家级企业技术中心和博士后科研工作站,设立了基因工程药物、创新药物、国际制剂等研发平台,专职研发人员400多人。连续5年来,海正每年投入的研发费用均在1亿元以上。目前,海正拥有24种二类或二类以上的新药证书,累计提交100多项工艺发明专利申请,已有32项获得授权证书,形成了梯度的产品结构,即“生产一代、研制一代、开发一代、储备一代、构思一代”的良性循环,走出一条“养鱼赚钱”的道路。2008年7月,海正被国家科技部、国务院国资委、中华全国总工会正式命名为创新型企业。

此外,海正逐步实施了“三大转型”:一是从单一的药品仿制向仿创结合、自主创新的升级转型;二是从传统化学原料药向生物技术药物的升级转型;三是从原料药出口逐步向制剂出口发展的升级转型,使海正药业成为名副其实的“创新型企业”,真正成为中国民族制药率先走向国际化的典范。2008年7月,海正药业被正式命名为首批国家级“创新型企业”,全国医药类上市公司获得此称号的仅4家,为建设创新型国家作出了积极贡献。

海正发展战略的实质是买专利、外面投资专利、自己研发专利产品三个阶段;企业比较小的时候,没有资金去研发,那么集聚资金于一点,购买行业最先进的专利阿霉素,填补了国内阿霉素生产的空白;有一定的实力的时候又支持外部研发机构的研制,最终获得阿佛菌素,使自己富起来;然后集各家智慧,取各家之长,组装技术,快速实现产业化的他汀类药物;最后真正有钱了,海正建立了国家级企业技术中心和博士后科研工作站,设立了基因工程药物、创新药物、国际制剂等研发平台,自己研制产品。

附页:规范化管理解释:

SMS(StandardizationManagementSystem)体系,即以人力资源管理为核心的现代企业规范化管理体系,SMS是在CRG模式的基础上进一步发展形成的。

SMS体系保留了CRG模式中原有的全部内容,另外增加了管理流程设计、绩效考核、奖惩兑现等重要内容。SMS体系针对企业的现状和发展趋势,就企业发展战略、企业文化、管理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为规范、员工行为规范等进行全面的整合设计,构建规范化和系统化的现代企业管理平台。

特别是在本体系中,增加了管理流程设计这一新的理念。业务(管理)流程再造(BusinessProcessRe-engineering,BPR)是80年代初,源于美国的一种企业变革模式,被称为“管理的第三次革命”。它是通过对企业的各项工作流程的重塑和再造,来不断提升企业运行效率和经济效益的。

该体系通过目标管理(MBO)等手段,辅助企业进行内部变革与创新——规范内部管理体制、建立权责分明的决策系统和执行系统、构筑新的经营发展模式,帮助企业积聚新的核心竞争力,创造优异的经营业绩。

近期在许多民营企业或国有企业转制过程中,为了使企业的高级管理人员的管理技能和科技骨干的技术资本化,达到对他们的长期激励作用,还在SMS体系的薪酬福利设计中引入了国外企业通用的股份(股票)期权制和员工持股制度等,均收到了较好的效果。

随着企业的发展,建立电子计算机的管理信息化系统(MIS)也逐步提到议事日程。我们在本体系中也设计了客户能从流程再造开始,直至建立工作标准、制订管理表单,最后建立管理信息化系统(MIS)。

企业规范化管理,在上个世纪的90年代末,还是一个多少有些生僻的概念,现在它也已开始成为一个最时髦的概念了。可惜人们更多的是把它等同于制度化管理,或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上,通过规章制度来实施,但制度化管理仍远不等于规范化管理。制度仅仅是一种形式,任何一种形式的管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。所以,人们所说的制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志——不是心血来潮的冲动,以制度的形式予以界定。它仅仅是相对于由情感主导的上司老板的随意性管理行为而言的,是与能人强权管理相对立的一种管理,强调的是事事有章可循的“法制”化管理。

规范化管理则是与泰罗科学管理相对立的,强调的是在管理的过程中,要充分体现人的价值,而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮,是在对人的本质特性准确把握的基础上,通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。

对应于零碎的管理体系,是企业文化建设管理的规范化。即通过自主进行企业文化模式的选择和设计、构建,为企业创造一个强势企业文化,以推动和促进企业稳定发展。

对应于单向的管理沟通,是决策制定管理的规范化。即通过企业决策制定过程的程序化,保障企业员工广泛参与的权力,以使每一个岗位角色的尊严、价值、地位和个性都得到充分的尊重,强调企业内部管理规章制度的内容都必须在管理者和被管理者广泛讨论达成共识基础上,以共同约定的形式形成。

对应于粗放的管理方式,是企业整体规范化管理。即全面导入企业规范化管理,对企业的五个构成部分——目标体系、组织架构、岗位角色、业务流程和企业文化——分别全面实施规范化管理,为企业组织的每一项工作的高质量完成提供保障,构建出具有自我免疫、自动修复机能的企业组织运行机制。

 

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